埃森哲：步入新時代，港口盈利困境如何破？
2018-06-19 12:04 來源：埃森哲中國
中國外貿持續高速增長的黃金時代已一去不返，港口盈利形勢尤為嚴峻。步入新時代，“價值創造以客戶需求和技術創新雙輪驅動”在高科技企業中已達成共識，而中國很多港口企業也已經認識到這一點，并積極采取行動。
港口企業迎來行業新生態
隨著經濟結構的優化與貿易便利化政策的執行，中國港口外部商業環境發生了巨變。港口行業更為集中，領先港口的統籌能力更強，但同時也面臨著諸多壓力。
港口運營能力日益商品化
中國國內經濟環境相對穩定，且受益于“一帶一路”政策，過去五年間，中國集裝箱吞吐量復合增長率約為6%，遠高于全球的3.3%。港口整合、碼頭自動化、信息化系統推廣及港口人才流動等因素使運營知識和能力的推廣變得簡單且易復制，港口運營能力日益商品化。
港口一體化運營成為大勢所趨
沿海各地政府尤為重視海洋戰略，交通運輸部也積極推進港口總體布局優化、資源整合與轉型升級，浙江、江蘇、遼寧的港口整合有序推進，國內港口集中度持續提升。港口整合實現了港口一體化運營，使港口群的發展規劃和空間布局可以得到統籌考慮。
全球班輪聯盟日趨集中化
船公司超級聯盟格局基本形成，三大聯盟控制了亞歐99%、北美航線92%以上的運力。未來各大航運聯盟將繼續維持在亞歐和北美航線的份額和收益，進而增加對港口高效運營和降低成本的訴求。
與此同時，領先港口正在積極應對，嘗試吸引專業物流服務商共建貿易走廊，摸索海運物流集群的可復制模式。
2016年以來，天津港戰略性布局內蒙古、新疆、河南、山西等遠程物流基地，無水港總數達到25個，累計完成無水港操作量超過70萬標箱；開通了“中蒙俄”國際公路運輸通道、“津歐”國際集裝箱班列，海鐵聯運累計完成66萬TEU（國際標準箱單位），累計新增內外貿航線17條。
競爭對手加快數字化轉型
船公司對港口企業的需求愈發強調效率和服務質量。隨著互聯網和電子商務的蓬勃發展，終端貨主和貿易商為滿足客戶不斷變化的體驗需求，開始尋求與技術創業公司合作，而同時，航運物流企業也開始同第三方電子平臺緊密合作，上述種種無疑對港口企業的數字化轉型形成了壓力。
港口面臨透明開放新要求
物聯網、大數據分析、云計算等新興技術讓港口各個環節的可視化和分析洞察變得更加容易。一方面，港口企業可以從依賴人的手工操作和專業判斷，轉向依靠遠程控制和自動化分析；另一方面，技術的進步使得港口更加透明，這就要求管理者通過建立信息化指揮塔，對資本市場和客戶的質疑做出快速回應。
上述變化預示著中國港口企業即將步入新時代。在著手實施轉型戰略之前，港口企業需要考慮如何處理以下五個關系：
短期目標與長期發展。傳統的港口裝卸業務毛利率較高、增長穩定，但受限于腹地經濟發展水平，很難在規模上有較大突破。領導層需盡早探索難度更大、價值更大的戰略性業務。
核心業務與生態圈。港口企業若要成為貿易走廊的領導者，則需要圍繞核心主業構建物流集群的生態業務，團結、賦能于合作伙伴，實現共贏共生。港口集團與碼頭公司。集團下屬單位在多元化程度和區域廣度、業務協同、業務性質、管控基礎等方面不盡相同，總部需明確集團總部定位和業務管理責任主體，確保新業務既能得到專業化的快速發展，又能與核心業務緊密協同。
企業能力發展與資源分配。企業需要將優質的管理資源更多地投入到核心能力的發展上。未來港口競爭力可能更側重于市場營銷、數字化能力、其他增值服務等。在執行落地層面，港口企業在組織、流程、人員、技術工具等方面都應該圍繞業務發展重點優化調整。
股東與經營管理團隊。中國港口企業股東結構呈現多元化，國資控制仍是主要形式。未來港口業務需要更有質量的多元化業務組合、持續創新的發展思路和執行能力。港口企業應重視資本市場對企業管理層的監督機制，建立與價值管理相契合的績效管理辦法。
消除中國港口運營模式“四大痛點”
運營模式是銜接戰略與執行的橋梁。目前，國內港口企業仍遵循傳統的分地域獨立運營模式，直接影響有關戰略規劃的質量和執行效果。
組織架構失調：集團總部的管控目標與實際部門設置、管理范圍及相關資源配置等存在不一致，總部對下屬部門執行管控時很難達到預期目的。各部門角色定位與職責不清，使業務發展需求的核心能力無法在組織架構或部門職責上得到充分體現，影響了組織協同發展。
人才管理滯后：新業務的專業管理人才增速落后于業務增速，管理人才儲備不足。體制機制不完善，績效考核不合理，導致人才發展難以為繼。下屬企業部門的關鍵績效指標缺乏差異性設置，限制業務部門的執行力，績效考核缺少激勵性，管理職位的晉升渠道單一。
流程設計缺乏原則：由于缺少統一規劃的流程設計和優化，同一港口不同碼頭的作業流程差異較大。流程設計未突出重要能力和流程，也缺少作業方式的變革。在執行流程方面，往往管理職責不清晰、環節冗繁拖沓。港口企業需要突破過去以單一作業為中心的流程設計，轉向以客戶為中心的流程管理設計。
信息化程度低：物流信息系統集中整合緩慢，信息孤島比較普遍。管理層缺少實時的關鍵指標可視化看板、分析洞察工具，在重要事項上缺少聚焦。企業信息資源分散，數據獲取低效，信息質量參差不齊，影響決策質量和效率。
運營模式變革的“三四五”原則
三個思路——
“優化型”變革。通過運營模式變革帶來現有業務模式下收益水平提升。
“增長型”變革。通過運營模式變革實現現有業務規模增長。
“再造型”變革。通過運營模式變革驅動業務模式再造。
四項舉措——
打造高績效組織。建立一體化運營的協同組織及創新業務孵化組織。
推動流程再造。以客戶為中心進行流程再造，引入運營控制塔，并建立共享服務中心與卓越中心流程。
發展高績效團隊。建立人才發展平臺，發展員工合伙人機制及內部創新創業人才團隊。
改善信息化系統與技術。構建高度集成的應用系統與厚平臺、薄應用的系統架構，開展圍繞戰略目標的新技術創新與應用。
五大主題——
專注：突出重點。專注于為客戶創造價值，提升客戶滿意度。
敏捷：快速適應。打造敏捷性組織，做到敏捷決策，敏捷運作。
集成：互聯互通。各運作流程間實現無縫銜接，提升運作效率。
協同：確保協作。合理優化與利用企業內外部資源，最大化利用資源。
激勵：保持士氣。打造開放式員工發展平臺，豐富員工發展路徑。
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