中集集團掌舵人發起“去麥伯良式改革”
2017-06-14 12:08 來源：第一財經
三十年前，麥伯良還是一名招商局體制內的處級干部，中集集團也還是一個只有59名員工的不知名小廠。
麥伯良奠定了中集過去的成功，如今他又親自操刀，在中集集團內部發起了一輪內部組織變革——“去麥伯良式改革”。
起步蛇口
今天的大學畢業生走出校園會有無數的選擇，但對于1981年畢業于華南理工大學機械工程系的麥伯良來說，卻只能等待選擇。
好在，命運待麥伯良不薄，不像許多回到原籍工作的同齡人，1981年12月，來自粵西肇慶的麥伯良接到學校的畢業派遣通知，單位是交通部招商局，地點在深圳蛇口開發區。
現如今，從深圳機場即將到達中集集團總部的路邊上，曾經的改革闖將袁庚30多年前那句驚世駭俗的“時間就是金錢，效率就是生命”的口號被刻在了中集研發大樓旁邊南海大道通往蛇口碼頭的轉角處，成為詮釋蛇口輝煌最好的注腳，平安保險、中集集團、招商銀行等企業從這里起航一步步成長為行業的領軍者。
然而，年輕的麥伯良初次見識的蛇口，雖然貴為中國經濟特區的“試管”，卻孤零零矗立在改革開放的橋頭，前方充滿著偶然與不可預見性。
誰曾想到這樣一份派遣通知，將新入職場的麥伯良與剛剛起步的蛇口緊緊拴在一起，成為各自成功道路上最好的見證。
屬于麥伯良的歷史仿佛在等待一個契機。1982年2月，麥伯良按照招商局人事處約定的時間回到蛇口，并沒有得到具體的分配。一個星期后，當時默默無聞的中國國際海運集裝箱有限公司總經理莫斯卡來到招商局人事處，由于沒有人做集裝箱產品報價以及圖紙和技術說明書，他聽說人事處有大學生在等待分配，于是問麥伯良是否愿意到集裝箱廠幫忙。
雖然在當時尚默默無聞，然而中集集團來頭卻并不小。如果不算港澳資本類型合資的話，中集集團算是中國改革開放后的第二家中外合資企業，由招商局和丹麥寶隆洋行各出資50%，于1980年1月成立。這個“中國國際”打頭的項目由中央政府批準，是0002號，“蛇口總設計師”袁庚參與了項目引進的全過程，并親任首任董事長。
那個時候的大學畢業生除了服從分配機會沒有別的想法，有領導邀請又有組織的安排，麥伯良自然選擇留了下來。
艱難抉擇
20世紀80年代初的蛇口，是一塊散發著青春與激情氣息的土地，在傳統與創新、熟悉與陌生的強烈碰撞下，改革開放初期的蛇口在一片混亂中興奮著、觀望著，也期待著。然而在那時的中國，市場經濟沒有道路，先行者必須走過荊棘。
改革開放初期，大多數內地的企業是沒有市場競爭概念的，也是感受不到世界經濟變化的，但中集則在一開始就感受到了競爭的壓力和世界經濟變化帶來的市場波動。
上世紀80年代初期，國內同時成立的4家集裝箱廠中，廣船和大旺是國有企業，投資規模都是900萬美元，所有的設備都是進口的美國一手設備，而中集是合資企業，投資規模僅有300萬美元，這使得中集在競爭中處于嚴重的劣勢位置。
除了同業的競爭，來自市場的寒意讓還處于中外文化磨合期的中集倍感艱難。合資企業干部和員工之間不同的語言、文化、思維方式以及體制和經濟模式，使得彼此之間溝通存在巨大的障礙。
在當時，第一任總經理是來自丹麥的莫斯卡，技術部經理是來自英國的雷諾，股東方分別派了一名特派員監督中集的營運。在業務出現斷檔的時候，各方文化沖突終于開始爆發。
作為寶隆洋行香港分公司派駐中集代表的蘇榮光在中集曾經使用“非常之舉”來管理員工。他規定一天做到6個集裝箱，發10元兌換券，那時候10元兌換券不是一個小數目。結果導致工人只追求數量不追求品質，工人上班都買兩包煙，行賄質檢員，本來不合格的箱子全部都驗收了。最后兌換券領完了，箱子卻不合格，客戶不要。
面對爆發出來的種種問題，總經理莫斯卡曾經找過麥伯良，但由于觀念上存有太大的沖突，麥伯良謝絕了。
彼時的中集飽受市場滯脹和文化沖突之苦，讓人很難對其產生信心。工廠從1982年9月投產，訂單嚴重不足，集裝箱價格一路下降，不做虧損，做虧得更多。1985年至1986年整整一年間幾乎一個訂單都沒有。
窮則思變，最終寶隆洋行管理人員全部撤出，公司決定暫停集裝箱生產，轉產多種經營，27歲的麥伯良擔任生產部經理，成為公司留下的59名關鍵崗位員工中的領頭人。
經過努力，中集不僅在市場上生存下來，而且實現了公司歷史上第一次盈利，瀕臨倒閉的工廠奇跡般地活了下來。
1987年7月1日，中國遠洋運輸總公司(下稱“中遠”)參股中集，公司改組為三方合資企業。中遠的加入成為中集發展歷史上重要的轉折點，給處于困難期的中集注入了資金，同時來自中遠的訂單可以讓中集進入正常的生產，從此，中集集裝箱業務開始走上正軌。
帶領中集慢慢步入正軌的麥伯良也在1992年面臨自己職業生涯可能最為重要的一次選擇。當時出任中集代總經理的麥伯良盡管不曾在招商局任職，但他當時的身份是招商局的人事編制，中遠提出總經理的職務兩大股東代表每三年輪換的意見，除非麥伯良辭去招商局的職務。這個決定并不容易下，要知道在當時，麥伯良在招商局賺1年的錢在中集需要10年才能賺到。然而，他卻做出了在當時不可思議，在今天看來卻十分正確的選擇——留在中集。而麥伯良也開啟了中集揚帆起航的序幕。
時光荏苒，經歷了初創時期的艱難之后，中集的集裝箱業務開始改變世界集裝箱格局。1996年，中集做到世界集裝箱市場占比份額第一，2002年則成為全方位的集裝箱第一。
在成為絕對的集裝箱行業領導者之后的十幾年間，中集集團又陸續進入了道路運輸車輛、能源化工及食品裝備、空港裝備、海洋工程裝備等自己有比較優勢的相關裝備制造業，既進行相關多元化發展，也還涉足了看起來與其擅長的制造業關系不大的物流和金融業。
目前，中集已經形成了“四大四小”八個業務板塊：“四大”即集裝箱、車輛、能化和海工，“四小”即空港、物流、金融和地產。與十幾年前基本上只做集裝箱相比，中集現在的規模已經擴大了6倍不止。
然而很多人都注意到，中集集團的不少業務，比如集裝箱、海工，甚至能源化工、車輛業務都處于周期性行業。
對于行業周期，麥伯良顯然有其獨到的看法，“在我看來，重要的不是你是否屬于周期性規律很明顯的行業，而是你是否認識清楚了這個周期，它怎么波動的，在峰值時你迎來了很大機遇，很大的收益，怎么能把握住這些機遇和收益，而在波谷時你又如何渡過難關，怎樣抵御其中的風險。”
在麥伯良看來，他的主要工作就是帶領中集集團和各業務板塊，平穩、健康地度過宏觀經濟及所處行業的周期起伏，不至于在行業低谷時死掉。
針對外界贈與的“周期斗士”名號，麥伯良告訴第一財經記者，“所謂‘周期斗士’并不是要改變行業的周期性，而是要和行業周期帶來的經營困難做斗爭，這就是需要提高企業的健康度、提高組織的柔性和靈活度、提高相關業務的競爭力和在相關產業鏈上的影響力。”
而更進一步，摸爬滾打許多年之后，麥伯良漸漸形成了如何與周期“愉快相處”的智慧。“沒有智慧的企業，退潮了，企業就不在了”。
“東方不亮西方亮”是麥伯良一再強調的與周期“愉快相處”的智慧密碼所在。從業務板塊到地域分布，近年來中集版圖的擴張也一直循此邏輯在發展。
在2002年看準中國高速建設需求后，也是為了實現業務板塊相關多元化，中集果斷切入道路運輸車輛業務。而事實證明，車輛業務板塊在集裝箱行業進入低迷周期后對整個集團的營收起到了很好的補充作用。
2016年，中集集裝箱訂單下降了50%，但車輛業務卻增長了近40%。“為什么我們用相關多元化來應對周期波動呢?看起來這些業務都有周期。關鍵是這個周期各不相同，多元化的好處，特別是在部分板塊處于周期底部時，最能看得到它的價值。”麥伯良說道。
對抗周期，除了相關多元化，全球營運同樣是中集總結出來的法寶。從大的方面來講，全球經濟、中國經濟都有周期。但要承認，每個地方各個行業的周期、時間各不相同。
中集車輛集團董事總經理李貴平以車輛業務板塊為例，向第一財經記者表示，2016年車輛板塊營業收入是147億元人民幣。去年車輛業務在東南亞、非洲等新興市場不太理想，中國市場也很一般，但美國市場就非常好，整體業務還大幅增長。美國市場2016年成為全年利潤最大的貢獻區域。而2017年，各地市場行情又在發生變化，美國市場仍在上升期，但新興市場和中國市場在明顯復蘇。李貴平表示，他的布局是，希望全球中國、歐洲、美國、新興市場各區域在20%~40%間波動，維持動態的平衡，互相能平抑風險。
麥伯良表示，“我們不用害怕周期，我們經歷了周期，才會在后面的周期波動時很淡定，我們知道市場會起來。同時，我們也鍛煉了防范周期底部的風險對抗能力。”
“我一直認為制造業是國之根本，一個國家不能缺了制造業，這是創造新財富最重要的行業，如果沒有，國家怎么發展?社會怎么進步?”一連串對記者的發問，鮮明表達了“制造業老將”麥伯良在資本浪潮下死守制造業的決心。
中集集團能走到今天，毫不夸張地說，核心優勢就是一直堅持在裝備制造領域探索、發展。目前，中集在十幾個細分產品領域都是世界第一。
以中集車輛為例，其在美國的幾個品牌，幾類產品，品質已在行業處于一流地位，甚至在某些指標上，已成為行業的引領者。根據美國權威行業咨詢機構(ACT Research)的數據，中集車輛的半掛車產品已經在全球市場占有率名列第一, 2015年占比超過11%，即使在競爭最為激烈、品質要求最高的歐美市場也分別進入了前三名和前五名。
“當我們的質量贏得市場認可時，客戶就再不會在價錢上苛刻了。”中集車輛集團董事總經理李貴平自信地說。特別是2014年以來，中集車輛開始在國內建設以數字化生產為方向的“燈塔工廠”后，用于供應北美骨架車等半掛車產品的制造技術讓美國及日本、澳大利亞等同行都不得不豎起了大拇指，這讓中集車輛在北美市場上徹底樹立起了產品自信。
李貴平告訴記者，這個建在東莞的工廠是一個智能化、自動化工廠，是全球首創用造乘用小轎車的理念造半掛車，全球半掛車的零部件都在那里生產，一個訂單過來，全程可用電腦操控運轉，生產裝備也是帶有傳感器的自動化裝備，人工成本降低了五成，產品品質提升好幾個檔次。
“現在中集車輛內部設定的標準是產品設計和制造標準要對標歐洲標準，而歐洲標準目前是全球最嚴苛的標準。”李貴平表示。
而近來風頭正勁的承擔“可燃冰”國家重大戰略任務，并成功試采可燃冰的“藍鯨1號”，正是由中集海工板塊自主設計建造的全球最先進超深水雙鉆塔半潛式鉆井平臺。
平均5億~8億美元的造價讓“藍鯨1號”堪比一艘“輕型航母”。而在麥伯良的心里，海工、海洋裝備是目前中集非常看重的一塊，也是中國最缺的一塊，是必須加強的一塊。
記者走訪中集旗下各大板塊時，不難發現中集集團自上而下對于制造精神的追逐。
“但是你要說我是制造至上，我也不能完全認同。”顯然，麥伯良并未陷入資本與制造業二選一的“小巷思維”當中。“時代不同了，每個優秀的企業家都應看到資本的力量，而且要善于利用資本。關鍵你用資本做什么?是去發展你的實業，還是去投機?我反對的是投機，但我贊同理性地利用資本作為工具去壯大產業，不能舍本逐末。”
中集已經成立了自己的融資租賃公司，有自己的財務公司，而且還發起了相關產業的投資基金。“但這些資本運作都是服務我們的產業發展的，我們資本運作的主旨是產融結合，服務產業，近期不會去發展單純的金融和資本運作業務。我們的資本運作是為客戶提供新的價值，并促進制造產業的發展。”麥伯良向第一財經記者強調。
現如今，中集在與外界的資本合作上正變得更加開放，中集內部人士表示，中集已經研究了很多在資本運作方面取得成功的優秀企業，未來很多產業可能都需要跨界合作、跨資本合作，例如中集已經嘗試投資了銀隆新能源汽車等新興企業。
但不為投機而運作資本仍然是“老麥”的準繩，“不管怎么操作，我們運用資本的目的都是為了實實在在的產業發展，抓住有發展前景的產業機遇，提升中集的產業優勢，完善中集的產業結構，我們不會為了投機而去運作資本。”
從外界和企業實際運營來看，大家都認為中集過去的成功歸功于麥伯良。麥伯良則告訴記者，“我遲早有一天會退休的，這是歷史規律”。
正因如此，麥伯良一直在思考怎樣建立一種企業制度使中集逐步靠制度和流程而非依賴個人的業務持續增長體系去確保健康可持續發展。
中集自2010年開始啟動“升級行動”，這是一次內部的組織變革，其核心目標之一就是培養出一批業務板塊領軍人物，成為一批“麥伯良”。“我高度關注并且每次都會親自參與，就是為了培養中集共同事業的接班人。”麥伯良說道。
事實上，這些年中集經過多元化的發展，組織與管理機制的變革，中集各個業務板塊積極性、自主性、發展活力越來越強。麥伯良通過一些必要的核心機制來管人、管事，已經不需要過多地參與進去，這也是“分權”的概念。
改革后,如今每一個板塊業務都有一支職業經理人隊伍，由具體板塊負責人去承擔它日常的經營管理和運作,集團脫離了具體業務,職能變成了戰略管控，通過科學的董事會治理架構進行管理。
“現在結果證明，我們的很多業務板塊，成長起來了一批具有國際視野、戰略眼光和優秀領導力的職業經理人。有這支隊伍在，我相信未來即使我退休了，中集集團這艘大船仍然能夠乘風破浪，實現可持續健康發展。”麥伯良補充道。
李貴平正是麥伯良手下的得力干將之一。2011年左右成為車輛業務運營的主責人后，擁有留學背景的他帶領隊伍將本來90%專注國內的車輛業務，轉向全球化突破，成績顯著，不但成功地讓在美國收購的Vanguard公司扭虧為盈，還在美國新建多個工廠，在英國收購半掛車龍頭企業Retlan，在新興市場等全球各地突破。而能化板塊的運營平臺中集安瑞科公司、中集空港，以及新興的業務中集模塊化建筑等，都擁有非常出色的國際管理團隊。在麥伯良的眼里，“一代更比一代強”，這些新生代的管理人才將讓中集集團走向一家更為成熟的全球化企業。
組織變革背后涉及的是組織形態、權力格局和資源配置的改變。集團“放權”,而板塊“擔責”,“要變革關鍵是利益打破,你說這種純利益一般人誰會舍得放棄呢?但是我放棄了。”麥伯良說。（王世峰）
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